人事考核的意义在于把握和评价员工的能力。具体是采用考核表，按照规定的考核项目，对员工履行职责所必须具备的能力和职责的完成情况进行考核。同时也让员工通过周围同事的评价更加清楚地了解自己，更好地提升自己。
现在很多公司采用的考核方式，一般是员工先自我评价，然后由主管对员工进行评价，从工作表现、团队合作、纪律等方面进行打分。一般来说，这就是最终的结果。评估结果。它在以下几个方面有明显的缺点：
1。这个结果是非常片面的。它很大程度上取决于员工上级的意见。充其量只能是他们上级的意见。
2。仅对员工的某些方面进行评分。很多时候，这只是员工主管“拍脑袋”的想法。这主要取决于员工的主管对员工的一致看法。
3。员工本人甚至无法看到最终的考核结果。这样一来，他怎么知道自己哪些方面需要提升，哪些方面需要提高呢？
4。不同岗位的员工工作要求不同，但考核项目大同小异，没有重点。这样得到的结果对于公司和员工本身缺乏指导意义。
针对评估方法的这些缺点，我们可以设计一种新的评估方法。
1。评估人员的范围。
新考核方式的主要目的是让员工更清楚地认识自己。我们每个人都很容易看到别人的问题而对自己的问题视而不见。从这个角度来看，每个人都是一面镜子，我们都可以在其中看到自己。因此，在考核中，员工的上级不能只考核员工，而应该扩大范围。只要在工作中与员工有直接关系，就可以对员工进行评估。也许这个范围太大了。在实际操作中，公司人力资源部门可以列出每个员工的上级、下级、同事中工作关系最频繁的人（一般不超过十人），然后员工就可以与人力资源部门进行沟通。资源部确认后，将考核表发送给相应的考核员，由考核员填写后返回人力资源部。
2。评估表的设计。
新考核的主要目的是让员工更清楚地认识自己，在今后的工作中自觉加强自律，拓展自我，支持同事，从而增加公司内部的相互信任程度。建议围绕以下五个方面设置考核项目：
1。工作成果，
2。你有责任吗？
3。信守承诺，
4。沟通能力，
5。接受挑战。
不同的岗位需要不同的素质和能力，自然要采用不同的考核形式。人力资源部门应根据员工的岗位、针对不同的项目选择或设计不同的考核形式。举个简单的例子，人力资源、财务、销售、计划、开发五个部门对员工的基本要求是不同的。从事人力资源岗位的人员必须具有良好的经验、亲和力和包容性。财务人员要细致、有原则，销售人员看重毅力，策划人员需要创造力，技术人员要有严谨的思维能力。
填写每一项时，填写表格的人必须举例说明自己的观点。如果你不明白某些项目，你可以不发表评论，但只发表评论而不举例是不可接受的。举例的好处是可以让人认真对待每一个项目，很大程度上杜绝了通过“拍脑袋”来评价某人的可能性。
3。公布评价结果。
人力资源部将根据与被评估人相关的所有评估表进行综合评估。总经理审核后，将结果在公司内网上公布（第一次做的也可以只发给个人）。与鉴定人明显相关的事例不会被公开。也就是说，被评价者看到的将是其他员工对他综合评价的结果，他不会知道谁具体对他做出了什么评价。这样，人们就会对每个员工的表现形成共同的看法，偏见就会大大消除。
以上考核并不对员工进行等级划分，也与奖惩、升降等没有直接挂钩。事实上，很多公司的考核并不与薪资挂钩。即使挂钩在一起，比如笔者之前工作过的一家公司，要求每个月进行考核，考核分数与浮动工资挂钩。但在实际实施过程中，大多数员工对此非常反感。员工们只是把考核当作一项例行工作。很多人抄了当月的考核表，下个月又抄了一遍。这样的评估负面影响大于正面影响，所以最好不要做。
新评估方法的好处是显而易见的。
1。让多人评估一个人可以提高客观性并使其更加公平。被评估的员工将能够从结果中更清楚地知道同事如何看待他，他会更认真地对待评估结果中的缺点。
2。对不同岗位员工的考核侧重于不同方面，增加了考核的合理性。
3。提高考核透明度。员工一开始可能不太容易接受，这需要在评估前做更多的准备。一旦实施，必然会大大增强员工之间的信任，增强团队的凝聚力。
4。可以自然地与奖惩制度挂钩。员工的升职、加薪、解雇都成了理所当然的事情。当员工看到自己的评估结果时，他们会更加重视结果并相应地改善自己的行为。
1.评估目的
1。考核重点关注能力、能力发展和工作绩效，作为晋升、解聘和岗位调整的依据。
2。作为确定绩效工资的依据。
3。作为潜力开发和教育培训的基础。
4。以此作为调整人事政策和激励措施的依据，促进上下级沟通。
2。考核原则
1。公司正式雇用的所有员工均应接受评估。不同层级员工的考核要求和侧重点不同。
2。考核依据的是公司的各项制度、员工的岗位描述和工作目标。同时，考核必须公开、透明，人人平等，一视同仁。
3。制定的评估方案必须具有可操作性，客观、可靠、公正，不能掺杂评估人员个人好恶。
4。建议采取不同方式约见被评估人，让他们真诚地接受评估结果，并允许他们申诉或解释。
3。考核内容及方式
1。工作任务考核（每月）。
2。综合能力考核（考核组每季度进行一次）。
3。考勤、奖惩（由行政部按照《公司内部管理条例》考核）。
4。考核人及考核指标
1。成立公司考核小组，对员工进行综合考核评价。
2。自我评价，员工对自己进行评价并写出个人总结。
3。考核指标、员工工作计划、当月任务、出勤及奖惩办法见《内部管理条例》。
5。评估结果反馈
绩效考核要与被考核人会面，告诉被考核人考核结果的优缺点，鼓励其发扬优点，改正缺点，取得更大的成功。
6。员工绩效考核说明
(1)填写流程
1。每月2日前，员工制定当月工作计划，经部门直属上级审核后提交行政部门；
2。工作绩效考核表由行政部门于每月28日下发至部门。由本人填写，经部门直属上级审核，并于次月2日前报行政部门；
3。工作计划分为日常工作5项、舞台工作5项及其他类别。其他类别是领导临时布置的任务；
4。工作计划的完成状态分为三个级别：已完成、进行中、未进行（阶段性工作）。月底我会根据实际选项进行评分，并在个人评价栏中给自己打分；
5。如果工作计划未进行或正在进行（分阶段工作），请在计划完成情况栏中说明原因。
(2) 评分说明
1。工作绩效考核表总分为90分，日常工作类5项每项占40分，舞台工作类5项每项10分，占50分，其他每个类别额外加 8 分。意见 如果建议被公司采纳，将额外奖励10分；其中，个人评分、职能部门评分、直接上级评分分别占工作绩效考核评分的30%、30%、40%。 （个人得分超过90分，个人得分无效，按直属上级得分减10计算；职能部门得分从成本意识和专业水准两个方面进行考核。分别是财务部和行政部。）
2。综合绩效考核由考核小组每季度进行一次。员工每季度填写一份 《员工考核表》 和一份 《员工互评表》。具体时间由主管部门另行通知； 《员工考核表》由被考核员工和考核组填写。 、《员工互评表》由员工匿名填写并投入公司投票箱；其中，自我评价、员工互评、评价小组评价分别占综合绩效考核得分的30%、30%、40%。
3。岗位绩效考核季度评分为3个月平均分，占季度绩效考核评分的60%；综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，最终季度绩效考核得分占另一分。和。
4。评分标准：优秀85分以上，良好84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64分以下。
(3)季度绩效工资内容
季度绩效工资=绩效考核奖+季度绩效奖
(1)绩效考核奖由三部分组成：
a。员工季度预留岗位工资10%的考核风险基金；
b。雇员第13个月工资的四分之一；
c。公司提供该职位年薪10%的四分之一作为激励。
季度考核优秀的员工，将获得全额季度绩效考核奖金；考核合格者，仅获得a、b项目；考核不合格的，不享受季度绩效考核奖金。
（2）季度绩效奖金由总经理根据员工在公司的整体表现，并参考员工的考核，在季度末以红包形式发放。
(4)增减类别：
1。出勤积分：当月事假每天扣2分，以此类推。一个季度事假累计3天扣除绩效工资1%，一个季度事假累计5天扣除绩效工资3%；
2。培训积分：每次培训加1分，每次缺席扣2分，以此类推。当季度内缺席培训累计2次的，扣除绩效工资的1%；累计缺席培训4次的，扣除绩效工资的3%；
3。未按期编制当月工作计划、填写工作绩效考核表的，每逾期一天扣1分，以此类推。
4。当季度考核合格的员工，若季度内个别月份考核为优秀，则每考核优秀一次，额外获得2%的绩效工资，以此类推；季度内个别月份考核不合格的，每次均给予奖励。如果达不到要求，绩效工资将减少4%，以此类推。
5。奖罚分：
（1）季度内加绩效工资2%，记功一次加绩效工资4%，记功一次加绩效工资6%信用记录一次；
（2）警告减少绩效工资2%，记过减少绩效工资4%，重大记过减少绩效工资6%。
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1.评估目的与原则
(1) 目的
1。及时、合理、有效地考核员工20年来的工作业绩和素质能力——进一步统一思想，坚定信心，加快有效发展，落实年终绩效考核计划。
2。帮助员工提高工作绩效和岗位胜任力，促进组织绩效持续提升，建立适应企业发展战略的人力资源团队。
3。促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成积极参与、自上而下沟通的企业文化，增强公司凝聚力。
4。为员工奖金考核、岗位调整、培训安排及个人职业生涯规划提供科学依据。
(2)考核原则
绩效导向原则、公平公正公开原则、增进沟通原则。
2。考核范围
本次年终考核对象为所有试用期满的在职员工，包括合同工、劳务派遣员工。试用（见习）期内新员工不参加本次考核。
3。评估机构
（1）公司设立年终绩效考核办公室：
办公室主任：
办公室副主任：
成员：
绩效考核办公室下设执行小组，由人力资源部经理担任组长，人力资源部负责办公室的具体工作。
（2）年终考核由各部门组织人力资源部在公司绩效考核办公室的指导下，在工会和党群组织的监督下进行。
（三）各部门要成立绩效考核小组，按照文件规定及时部署和开展考核工作，限期完成20年终考核工作并报送考核总结结果到人力资源部。
4。考核方式
(1) 考核要素
1。部门领导考核
20xx年度部门领导（含经理、副经理、助理）年终综合绩效考核要素分为部门绩效、领导班子考核、民主评价、附加项目四个部分。
部门绩效（占权重的40%）：取2020年1月至12月各部门月度绩效考核得分的平均分。
领导评价（40%权重）：
（1）部门负责人（含副主持）：领导班子成员向每位干部介绍工作态度和责任感、业务能力、工作成果、改进创新、团队建设和下属培训情况，总体观、职业道德等方面进行综合评价和打分。领导班子得分比例为：总经理20%，分管领导15%，其他领导5%。
民主评价（占权重20%）：对干部员工的工作态度和责任感、业务能力、团队建设和下属培养、协作精神、大局观、职业道德等进行评价。其中，中层互评占10%，下级互评占10%。本次工作由人力资源部组织实施。
附加项目：
a) 干部问责考核，主要是对管理人员在经营管理活动和内部控制方面影响公司持续、健康、有效发展并造成损失的行为进行问责，并对主管人员的行为提出质疑造成重大责任事故。责任由公司领导班子进行考核，最高扣分上限为5分。
b) 主要是全年对管理人员做出特殊贡献、阶段性工作取得突出成绩，或通过业务技术改革创新取得成果、创造价值的人员。由公司领导班子进行考核，最高加分5分。
(2) 部门副、部门经理助理：
部门绩效（权重40%）：与之前相同
领导点评（占权重25%）：同前
部门负责人（含副主持）考核（权重15%）：考核内容包括工作态度与责任感、业务能力、工作成果、改进与创新、团队建设与下属培训、合作等、整体视角等进行评价。
民主审查（占权重20%）：同上
2。员工评价
20xx年员工年终综合绩效考核要素分为结果、能力、态度三部分。
结果（权重70%）：指员工的实际工作表现。主要考核员工的工作计划和目标完成情况。原则上以员工1月至12月考核的平均分作为员工的年中绩效考核。 。
能力（占权重的20%）：指员工的个人素质和基本技能对岗位的适应能力。主要考核员工的知识、技能、计划和管理能力、独立完成工作的能力、大局观和价值观等能力与本岗位要求的匹配程度。
态度（占权重的10%）：指员工工作中的主观能动性。主要考核员工的积极性、认真负责、诚实守信、协作程度、遵守劳动纪律等。
(2)考核等级评价
考核结果分为A、B、C、D四个等级。A级为优秀，B级为合格，C级为基本合格，D级为不合格。各级别比例如下：
1。部门领导：
部门领导考核结果及成绩按比例分配
A、B、C、D
20%、60%、20%
评分说明：
(1)A≤20%：即排名第一且比例不超过20%的可评定为A。
(2)A+B≤80%：即排名第一的员工，比例不高于80%且未评为A的可评为B。
(3)C+D≥20%：除A、B以外的员工将被评为C、D，其比例之和不得低于20%。
（四）四级具体比例由考核主体根据考核需要按照上述原则调整确定。
2。员工：
员工考核结果按部门从高分到低分排序，员工年中考核结果依次为A、B、C、D等级。员工考核结果比例分配如下。表：
(1)先进集体给予A、B等级各提升5%，
先进部门员工考核结果与等级按比例分配
A、B、C、D
20%, 55%, 25%
评分说明同上。
(2)其他部门：
员工考核结果及评级按比例分配
A、B、C、D
15%, 50%, 35%
评分说明同上。
5。员工考核程序（部门领导考核由人力资源部进行）
(1)自我评价
被考核者根据预先设定的绩效计划、关键绩效指标和衡量标准，对自己工作目标的完成情况进行总结、检查和评价。自我评价主要从工作绩效和素质能力两个方面进行，并提交给直接主管。
(2)部门考核
1。实行分级考核。各级考核均由其直接上级领导进行绩效考核。参考员工自我评价，按照年终考核三要素对员工进行评价，并根据计算公式计算员工20年终综合绩效考核。分数。
2。部门绩效考核小组对各级主管的评价进行集体审查。
3。部门负责人进行最终修正（有权调整员工考核结果），确认员工绩效考核结果，并签字。
(3) 提交评估结果
各部门《公司20--年终绩效考核汇总表》在规定时间内提交给人力资源部。人力资源部将对评价结果进行汇总并做好相应的归档工作。
6。考核纪律要求
（一）各级管理人员和考核人员应当本着公平公正、对员工负责的原则，对被考核人员进行客观、认真的考核。严禁利用职权进行诈骗或者打击报复。
（二）严禁各级管理人员和评估人员在评估过程中弄虚作假、串通一气、弄虚作假。一经查实，将严肃处理。
（三）年终考核期间确需相对回避或正式回避的，相关人员应当主动回避。
7。评估结果反馈及申诉
考核结果由被考核人的直属上级传达反馈给被考核人，肯定成绩，指出不足，共同制定改进建议。员工对考核结果有异议的，可在考核结果反馈后3个工作日内向公司绩效考核办公室提出书面申诉，考核办公室将在5个工作日内审核并确定最终考核结果。
8。评估结果的应用
考核结果作为员工上岗、培训、绩效奖金发放的主要依据。评估的结论性材料保存在员工评估档案中。
对于考核为D的员工，部门负责人将对其进行警示约谈，分析其工作中的缺陷，提出绩效改进计划，并填写《绩效考核D类员工绩效改进计划书》报告给人力资源部。人力资源部将按照改进计划书进行后续绩效跟踪。
9。相关问题说明
（1）调动的员工主要根据任职时间较长的部门进行考核。根据调出/调入部门的考核意见，对员工进行综合评价，并参与当前部门的考核排名。
（二）考核期内休产假、长期病假（不含事假）3个月及以上的人员，须参加绩效考核，但不参加排序和等级考核。
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方法及内容
内容
绩效考核方法也常被称为绩效考核或“绩效考核”。他们运用各种科学的定性和定量方法对企业中每个员工所从事的工作进行衡量，衡量员工行为的实际效果及其对企业的影响。贡献或价值的评估和评价。它是企业人事管理的重要组成部分，是企业管理的有力手段之一。绩效考核的目的是通过考核提高每个人的工作效率，最终实现公司的目标。企业开展绩效考核工作需要进行大量的相关工作。首先，必须科学地解释绩效考核的含义，使整个组织有统一的认识。 [1]
方法
绩效考核是企业绩效管理的一个环节。常见的绩效考核方法有BSC、KPI和360程度考核等：
1。相对评价法
(1) 序列比较法
(2) 相对比较法
相对比较法是将员工两两进行比较。任何两名员工必须比较一次。比较两个员工后，相对较好的员工将被记录为“1”，相对较差的员工将被记录为“0”。所有员工相互比较后，将每个人的得分相加。总分越高，绩效考核结果越好。
(3)强制比例法
强制比例法是指根据被评估者的表现，按照一定比例将其分为若干类别（最佳、较好、中等、较差、最差）的方法。
2.绝对评价法
(1)目标管理法
目标管理是将组织的总体目标逐步分解为个体目标，最后根据被考核者完成工作目标的情况来评价被考核者的绩效考核方法。开始工作前，评估人员和被评估人应当就需要完成的工作内容、期限和评估标准达成一致。期限结束后，评估人员将根据被评估人的工作情况和原制定的评估标准进行评估。
(2)关键绩效指标法
关键绩效指标法是以公司年度目标为基础，通过对员工工作绩效特征的分析，确定反映一定时期内公司、部门和员工个人综合绩效的关键量化指标，并在此基础上进行绩效考核。
(3)等级评定方法
分级评价方式，在工作分析的基础上，将被评价岗位的工作内容划分为若干独立的模块。在每个模块中，都用清晰的语言描述完成该模块的工作需要达到的工作标准。同时，标准分为“优秀、良好、合格、不合格”等多个等级选项，评估员根据被评估者的实际工作表现来评价各模块的完成情况。总分就是员工的考核分数。
(4)平衡计分卡
平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个角度对公司进行评估，并根据战略的要求对每个指标赋予不同的权重，以达到对公司的综合评价，因此管理者能够把握和控制企业的整体，最终实现公司的战略目标。
3。描述
(1)全视角评估法
全视角评估法（360°评估法）是上级、同事、下属、自己和客户对被评估者进行评估的评估方法。通过这种多维度的评价，结合不同评价者的意见，可以得到全面、公正的评价。
(2)重要活动方法
重要事件是指鉴定人平时注重从被鉴定人那里收集到的“重要事件”。这里的“重要事件”是指对部门整体工作绩效产生积极或消极影响的事件。这些绩效必须以书面形式记录下来，并对这些书面记录进行整理和分析，最终形成评估结果。
绩效量化管理方法是通过对不同时期、不同工况下的数据进行科学处理，及时、准确地考核并协调收入、能力、分配关系的落实。
4。目标绩效考核方法
目标绩效考核是一个自上而下分解总体目标、落实责任的过程。相应地，绩效考核也应以总目标和分目标的完成情况为依据。因此，部门和岗位的KPI考核也应该从部门支持公司整体、部门员工支持部门的角度出发。同时，公司领导、部门领导也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分部门考核指标和个人考核指标，也能保证上级能够积极关心、指导下级完成任务。
5。现实的评估方法
SMART考核指标原则
S：（Specific）------清晰具体，指标要明确具体，让评估者和被评估者能够准确理解目标；
M：（可测量）-----可量化。一个公司必须量化它的老板、公司和组织结构。目标和考核指标必须量化。比较好、还不错这样的词是无法量化的，会导致标准模糊，所以必须数字化。没有数字指标，就无法随意评估。一旦评估，就很容易出现错误；
A：（Attainable）-----Achievable，目标和考核指标必须是通过努力能够实现的，既不能太高也不能太低。比如在销售经理的考核中，销售收入是20xx万，要求是1亿，不给予支持。这是一个完全无法达到的指标。指标的目标值设定应根据个人情况、职位情况以及过去的历史情况来设定；
R：（Realist）------实际的，现实的，不是假设的。现实的定义是拥有现有资源、客观真实；
T：（有时间限制）-----有时间限制。目标和指标必须有时间限制，必须在规定时间内完成。时间一到，结果就可见了。比如你要求销量20xx万，单单要求是没有意义的。你必须指定需要多长时间才能完成20xx万的销售额，这样才有意义。
如何设定目标
目标绩效来源于企业经营目标的分解，是将企业经营目标逐层分解到各个部门和相关人员以完成战略的指标设计方法。
从管理的角度来说，目标是比实际能力范围稍高的要求，也就是“跳来跳去就能达到”的那种。 “眼”就是眼睛所看到的，我们想要得到的，我们愿意得到的。这是一种梦想； “标准”就是标准的意思。目标是有规模的目标。没有尺度的梦想就叫幻想、幻想、突发奇想。
目标不是凭空吹出来的，不是凭空抽出来的，也不是闭门造车想出来的，而是企业里每个人齐心协力创造出来的。他们必须有详细的数据、有人同意他们的观点以及完成周期。要有热情，进行精确的预算和规划。
设定目标后，公司必须想办法把它变成每个人的梦想，让每个员工认同它。只有员工与公司有共同的信念，员工才能在公司深入、长远的发展。
通过目标分解得到的指标，考核内容是每个岗位、每个人必须完成的最重要的工作。各级人员目标指标逐层分解。绩效考核必须是自上而下的。董事长、总经理必须以身作则。单纯考核普通员工并不能形成企业的考核文化。
常用指标
销售额（销售收入） 生产成本（不良率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率）
采购成本（原材料成本、设备成本、采购成本）
管理成本（运营成本节省率）
营销成本（成本与销售额的比率）
人员薪资成本（人才成就率、人才培养率、岗位饱和度、薪资福利比）
税收成本（节省税率、税销售额比）
商业模式建设（量化、标准化、有形的商业模式）
生产体系建设（生产流程、标准制定、颁布、培训、实施、修订）
组织体系建设（组织体系规划制定、颁布、培训、实施、修订、评估）
业务制度建设（业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订）
财务制度建设（财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订） 流程制度建设（操作规程的制定、颁布、培训、实施、修订）
常用方法
1。简单的排序方法
（一）简单排序法的含义 简单排序法又称序列法或序列评价法，是将一组评价对象按照“1 2 3 4...”的顺序进行排序。 “根据一定的标准。这种方法的优点和缺点。
（二）简易排名法的操作 首先，制定考核项目。第二步是对每个内容进行评估，并按顺序排列。第三步，将每个人的考核项目的序数相加，得到各自的总分和排名。
2。强制分配方式
（一）强制分配法的含义 强制分配法是指将考核对象按照预定比例分配到各个绩效类别的方法。该方法基于统计正态分布原理。其特点是两边得分最高和最低的人很少，中间的人最多。
(2)强制分配法的适用
3。因素评估法
（一）因子评价法的含义 因子评价法又称功能评价法或评价量表法，是一种定性评价与定量评价相结合的方法。这种方法的优点和缺点。
⑵ 一个员工很难影响多人，管理层获取的信息更加准确。
⑶可以体现不同评价者对同一被评价者的不同看法。
⑷防止被考核者急功近利（如只关注与薪资密切相关的绩效指标）。
⑸ 全面的反馈信息有助于提升被评估者的多方面能力。
360度考核方式实际上是员工参与管理的一种方式。在一定程度上增加了他们对工作的自主性和控制力。员工会更加积极主动，对组织更加忠诚，提高员工的工作满意度。 。
360缺陷
⑴评估成本高。当一个人要对多个同行进行评估时，需要花费大量的时间，而且多人一起评估所带来的成本增加可能会超过评估的价值。
⑵已经成为一些员工发泄私愤的一种方式。有的员工不重视上级和同事的批评和建议，将工作问题升级为个人情绪，利用考核机会“揭私仇”。
⑶ 考核培训工作难度大。组织必须对所有员工进行评估体系培训，因为所有员工既是评估者又是被评估者。
？三季度的支出较大，利润率较低，因此需要压缩第四季度甚至2022年的预算，并制定2022年的财务计划。”作为财务副总裁或首席财务官，陈晔的OKR应该是更高层次的，具有战略意义。那么根据公司整体战略发展，如何增收节支是一个关键问题，那么四季度应该制定什么样的OKR，我们来看看：
在源目标上，通过软件可以更好地实现部门之间的协作。只需一个简单的@即可邀请彼此协作。 如上例所示，财务部的第三个OKR需要产品部的支持，直接@产品部即可。
财务部门是每个公司最基本的配置。公司的日常决策是根据可用资金和时间做出的。该部门的决策也直接影响公司的财务健康状况。
